Иногда компания теряет не сотрудника, а доверие. И именно эта потеря оказывается самой дорогой. Пока руководство уверено, что в коллективе все спокойно, люди уже строят собственные версии происходящего, обсуждают новости в личных сообщениях и присматриваются к новым предложениям на рынке. Вернуть утраченное доверие гораздо сложнее, чем повысить зарплату или организовать очередной корпоратив.
Как не пропустить момент, когда ценный специалист еще готов остаться, но уже внутренне сделал первый шаг к увольнению? Об этом издание СЕВЕРГАЗБАНКА «О финансах и не только» побеседовало с генеральным директором кадрового центра «ПРЕЗИДЕНТ» Станиславом Таракановым.
— Какие ошибки HR и руководителей в сложные для компании периоды чаще всего приводят к уходу ключевых сотрудников?
— На мой взгляд, главная ошибка — это не сокращение бюджета и даже не отмена премий. Самое опасное — когда руководство перестает разговаривать с людьми.
За пятнадцать лет работы я заметил одну закономерность: сотрудники намного спокойнее воспринимают плохие новости, чем полное отсутствие информации. Когда люди не понимают, что происходит, они начинают строить свои версии. И, как правило, эти версии оказываются гораздо хуже реальности.
Помню один проект. Компания решила поставить на паузу развитие нового направления. Бизнес был устойчивым, речи о сокращениях вообще не шло. Но коллективу просто сказали: «Пока подождем». Через несколько недель несколько сильных специалистов приняли предложения других работодателей. Позже собственник сказал мне: «Надо было сразу объяснить людям, что происходит». Иногда одного откровенного разговора оказывается достаточно, чтобы сохранить команду.
Еще одна ошибка — считать, что всем сотрудникам нужна одна и та же коммуникация. Это не так. Есть специалисты, потеря которых может отбросить проект на несколько месяцев назад. С ними нужно разговаривать лично, а не ограничиваться общими письмами или новостями в корпоративном чате.
И, наверное, самое важное. HR не должен превращаться исключительно в представителя работодателя. Если сотрудники понимают, что к HR можно прийти только за очередным распоряжением руководства, доверие очень быстро исчезает. А вернуть его потом намного сложнее.
— Как отличить временное снижение вовлеченности из-за стресса от реального намерения ценного сотрудника уйти из компании?
— Плохое настроение или усталость — это нормально. Особенно сейчас, когда нагрузка во многих компаниях выросла. Я бы не делал выводы по одному разговору или одной неделе. Гораздо важнее смотреть на изменения в поведении человека.
Например, раньше сотрудник первым предлагал идеи, спорил, искал решения. Потом постепенно перестал высказываться, на совещаниях больше молчит, отвечает коротко, инициативу не проявляет. Для меня это уже сигнал.
Есть еще один интересный момент, который сегодня нельзя игнорировать. Практически в каждой компании есть корпоративные чаты — в Telegram, MAX или других мессенджерах. И они тоже многое показывают. Если человек всегда утром писал коллегам «Доброе утро», поздравлял с праздниками, ставил реакции, поддерживал обсуждения, иногда отправлял смешные картинки или просто был частью общей жизни коллектива, а потом внезапно словно «исчез» из чата — это повод обратить внимание.
Конечно, само по себе это ничего не означает. У каждого бывают сложные периоды. Но если такой сигнал совпадает с изменением поведения в работе, руководителю или HR уже стоит спокойно поговорить с человеком.
Есть еще один момент, который мы нередко замечаем во время общения с кандидатами. Очень часто человек начинает изучать рынок задолго до того, как окончательно решает увольняться. Он идет на несколько собеседований, чтобы понять, сколько сегодня стоит его опыт и какие предложения есть на рынке. Если внутри компании в этот момент никто не интересуется его настроением и профессиональными планами, вероятность ухода становится значительно выше.
«Я всегда советую руководителям не ждать заявления об увольнении. Лучше раз в несколько месяцев спокойно поговорить с ключевыми сотрудниками без формальностей: что нравится в работе, что мешает, какие есть ожидания», — Станислав Тараканов.
— Если компания не может конкурировать за таланты уровнем зарплат и бонусов, какие инструменты удержания действительно работают сегодня?
— Рынок стал намного взрослее. Если несколько лет назад многие кандидаты меняли работу практически только из-за денег, то сегодня все гораздо сложнее.
Когда наши консультанты спрашивают кандидатов, почему они отказались от предложения с более высокой зарплатой, довольно часто слышат похожий ответ: «Меня устраивает мой руководитель, и я не хочу рисковать».
Честно говоря, меня это уже не удивляет. Хороший руководитель сегодня — один из самых сильных инструментов удержания персонала. Если человек чувствует уважение, понимает, чего от него ждут, и видит перспективу, он далеко не всегда уйдет даже из-за более высокой зарплаты.
Конечно, развитие тоже остается важным фактором. Не всем нужна новая должность. Многие хотят интересные проекты, возможность чему-то научиться или получить больше самостоятельности.
А вот корпоративы, модные мотивационные мероприятия и красивые лозунги сами по себе уже почти не работают. Если в понедельник сотрудник приходит в атмосферу постоянного стресса, то пятничный тимбилдинг ситуацию уже не исправит.
— Как найти баланс между открытостью и осторожностью в общении с коллективом, чтобы честность укрепляла доверие?
— Мне кажется, сотрудники очень хорошо чувствуют, когда с ними разговаривают честно, а когда пытаются что-то скрыть. Это не означает, что нужно рассказывать абсолютно все — коммерческие вопросы, переговоры с банками или детали сделок не всегда должны становиться достоянием коллектива. Но то, что влияет на людей, лучше объяснять открыто.
Можно сказать: «У нас сложный период, поэтому часть проектов переносится. Мы понимаем риски и уже приняли конкретные меры». Это одна коммуникация. А можно просто перестать что-либо объяснять. И тогда сотрудники сами начнут искать ответы — чаще всего не там, где нужно.
В моей практике были руководители, которые регулярно собирали коллектив буквально на двадцать минут и рассказывали, что происходит в компании. Без лишнего пафоса. Просто спокойно и честно. И почти всегда именно в таких командах люди чувствовали себя увереннее, даже если ситуация на рынке была непростой.
— Как за последние годы изменился подход работодателей к удержанию ключевых сотрудников?
— На мой взгляд, самое большое изменение произошло в самом отношении работодателей к удержанию сотрудников.
Еще несколько лет назад многие компании начинали действовать только после заявления об увольнении. Срочно пересматривали зарплату, обещали новую должность, меняли условия.
Сегодня это работает значительно реже. За время работы кадрового центра мы не раз видели ситуации, когда сотруднику уже сделали встречное предложение, но решение было принято несколько месяцев назад. Деньги уже ничего не меняли.
Сейчас удержание начинается гораздо раньше. Руководитель должен понимать, чем живет его команда, какие вопросы волнуют сотрудников, кто перегружен, а кто давно перестал видеть перспективу.
Мне кажется, в ближайшие годы именно это станет главным конкурентным преимуществом работодателей. Зарплаты по многим специальностям постепенно выравниваются, а вот атмосфера внутри компании, стиль управления и доверие между людьми становятся тем, что действительно сложно скопировать конкурентам.
Станислав Тараканов, генеральный директор кадрового центра «ПРЕЗИДЕНТ» https://president-msk.ru
Беседовала Карина Лунёва