Дефицит кадров постепенно становится одной из ключевых тем для бизнеса. В разных отраслях компании сталкиваются с похожей ситуацией: вакансии остаются открытыми дольше обычного, требования к кандидатам приходится пересматривать, а удержание сильных специалистов превращается в отдельную управленческую задачу. При этом меняется сама логика работы с персоналом. Все большее значение приобретают гибкость, индивидуальный подход к сотрудникам и готовность работодателя инвестировать в развитие людей внутри компании.
О том, как бизнес адаптируется к «рынку кандидата» и какие практики управления персоналом становятся ключевыми, рассказала кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом Государственного университета управления Екатерина Каштанова.
— Как дефицит кадров меняет приоритеты в управлении людьми?
— В 2026 году рынок труда в России продолжает трансформироваться: на первый план выходят подтвержденные навыки, проектный опыт, внутренняя репутация и способность специалиста адаптироваться к реальным условиям работы.
Одной из наиболее острых проблем остается кадровый дефицит. Чтобы снизить текучесть и привлечь новых сотрудников, компании активно внедряют программы благополучия — well-being. Среди наиболее востребованных инициатив сегодня — возможность удаленной или гибридной работы, гибкий график и развитие корпоративной культуры через мероприятия и внутренние проекты.
Однако стратегические изменения касаются не только условий работы. Компании все чаще делают ставку на обучение и развитие персонала, удержание талантов и повышение операционной эффективности. При этом шаблонные социальные пакеты и отсутствие индивидуального подхода к потребностям сотрудников, будь то обучение, баланс между работой и личной жизнью или смысловая составляющая труда, больше не способны удерживать сильных специалистов.
— Какие управленческие практики перестают работать в условиях «рынка кандидата»?
— В условиях, когда кандидат все чаще диктует правила, многие традиционные подходы теряют эффективность. Например, жестко регламентированное управление и так называемые «силовые» методы взаимодействия с персоналом становятся токсичными и приводят к потере сотрудников.
Также все чаще дает сбой многоступенчатый и медленный рекрутинг. Если компания проводит пять-шесть этапов интервью и долго согласовывает решения, востребованного кандидата могут быстро забрать конкуренты, которые принимают решение буквально за один день.
При проведении отбора сегодня важно оценивать не только глубину профессиональных знаний, но и способность человека объяснять свои идеи и взаимодействовать с коллегами. Это критически важно для влияния внутри компании и дальнейшего масштабирования экспертизы.
— Как сегодня балансируются интересы бизнеса и ожидания сотрудников?
— В компаниях заметен рост спроса на так называемые гибридные роли. Это означает, что работодатели все реже ищут узких исполнителей. Все больше востребованы специалисты, которые совмещают профессиональную экспертизу и развитые коммуникативные навыки.
Например, HR-специалист должен уметь не только провести оценку персонала, но и объяснить ее бизнес-руководителю, а также представить выводы в понятном аналитическом формате.
Кроме того, компании все активнее обращают внимание на региональный рынок труда. При снижении международной мобильности именно регионы становятся важным стратегическим ресурсом. Работодатели видят там возможность найти более стабильных и вовлеченных сотрудников, особенно с учетом того, что многие функции — аналитика, консалтинг, внутренние коммуникации могут успешно выполняться в гибридном или полностью удаленном формате.
— Насколько возрастает роль линейных руководителей в удержании сотрудников?
— В условиях дефицита кадров значительно меняется роль линейного руководителя. Если раньше он часто воспринимался прежде всего как контролер, то сегодня становится своего рода «хранителем талантов».
Его способность проявлять эмпатию, вовремя замечать признаки профессионального выгорания и выстраивать для сотрудников индивидуальные траектории развития становится более важным фактором удержания, чем стандартный социальный пакет.
Большое значение приобретает и внутренний бренд работодателя. В условиях кадрового дефицита репутация компании внутри профессионального сообщества становится важнее внешней рекламы. Кандидаты все чаще изучают отзывы сотрудников, публикации специалистов компании, участие ее экспертов в профессиональных дискуссиях.
«Если внутри организации присутствуют хаос, отсутствие обратной связи или постоянная текучесть кадров, эта информация быстро распространяется — даже если корпоративный сайт выглядит идеально», — Екатерина Каштанова.
— Какие метрики People Management сегодня становятся ключевыми?
— В современных условиях меняются и показатели эффективности управления персоналом. Фокус постепенно смещается с административных показателей на метрики лояльности, эффективности и стоимости потери талантов.
Многие компании адаптируют инструменты, которые изначально использовались в маркетинге. Среди наиболее распространенных метрик, используемых в современных моделях People Management, можно выделить несколько ключевых показателей.
Одним из них является eNPS (Employee Net Promoter Score) — индекс чистой лояльности сотрудников. Данный показатель отражает готовность работников рекомендовать компанию в качестве места работы своим коллегам и знакомым и служит индикатором общего уровня доверия к работодателю.
Не менее важным показателем является коэффициент удержания ключевых специалистов. Он позволяет оценить способность компании сохранять наиболее ценных сотрудников и включает, в том числе, анализ доли работников, принявших контрофферы со стороны работодателя.
Значимое место среди метрик занимает время выхода на продуктивность — период от первого рабочего дня сотрудника до момента, когда он начинает приносить компании экономическую ценность и фактически окупает инвестиции в собственный найм и адаптацию.
Для оценки эффективности рекрутинговых решений используется показатель качества найма, который, как правило, анализируется через 6–12 месяцев после приема сотрудника на работу. Он включает выполнение ключевых показателей эффективности, успешное прохождение испытательного срока и степень интеграции специалиста в рабочие процессы.
Важным индикатором зрелости системы управления персоналом также является доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами. Чем выше этот показатель, тем эффективнее функционируют программы развития сотрудников и внутренние карьерные траектории.
Наконец, все большее внимание компании уделяют индексам вовлеченности и благополучия сотрудников. Эти показатели формируются на основе регулярных исследований корпоративной среды и включают измерение уровня стресса, профессионального выгорания и удовлетворенности условиями труда.
— Какие новые подходы к найму появляются в условиях кадрового дефицита?
— Одной из интересных практик становится так называемый адаптивный найм. Его суть заключается в том, что при длительном поиске кандидата работодатель пересматривает требования к позиции и оставляет только тот минимум компетенций, который действительно необходим для выполнения работы.
Остальные навыки сотрудник может развить уже в процессе работы, если компания создает для этого условия.
Адаптивный подход не означает снижение стандартов. Речь идет скорее о перекалибровке требований под реальные условия рынка труда. Вместо поиска «идеального кандидата» компании начинают искать «наилучший возможный вариант здесь и сейчас» и помогают специалисту развиваться дальше.
Такой подход требует более внимательной работы на этапе формулирования требований к вакансии, но позволяет существенно сократить время поиска и быстрее закрывать позиции.
Екатерина Каштанова, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом Государственного университета управления.
Беседовала Дарья Лаврентьева