Сегодня компании все чаще понимают, что антикризисная стратегия — не временная мера, а элемент долгосрочного развития. Именно она формирует у бизнеса и его владельца устойчивость, гибкость и готовность к неожиданному.
Как руководителю сделать так, чтобы кризис был не столько проблемой, сколько возможностью для трансформации бизнеса, пересмотра устаревших процессов и выхода на принципиально иные рынки, бизнес-технолог, бизнес-коуч и автор проекта «Бизнес-помощник» Евгений Морозов поделился с изданием «О финансах и не только».
— Каков первый шаг в разработке антикризисной стратегии?
— Выработка антикризисной стратегии всегда начинается с глубокого анализа ситуации. Это фундамент, без которого любые решения будут наугад. Сначала проведите аудит: оцените финансовое положение компании, проанализируйте рынок и внутренние процессы. Соберите данные от отделов маркетинга, продаж, производства, склада. Только после этого следует формулировать цели. Например, сохранить ликвидность, минимизировать потери или найти рост.
Проблема многих компаний, как раз в том, что они, в принципе не занимаются аналитикой. Ни внутренней, ни внешней. Обычно в кризисах, компании, которые ведут аналитику системно, выживают намного чаще. Им просто легче взвешенно и осознанно принимать управленческие решения и делать резкие маневры не «вслепую», а с четким пониманием, куда это может привести.
Рекомендация: если у вас нет системно-поставленного анализа показателей, не беда. Важно осознать. Инвестируйте в это свое время и ресурсы. Потратьте 1–2 недели на сбор фактов по предыдущим периодам. Если нет возможности поднять предыдущую информацию, создайте систему сбора и обработки и начните работу в этом направлении. Назначьте ответственных. Надо ведь когда-то начинать. Без этого стратегия не будет устойчивой и в любой кризис вы войдете не подготовленным.
В кризис важно не просто свернуть с пути, а найти новое, более перспективное направление.
— Какие внутренние «точки роста» чаще всего остаются незамеченными?
— «Спящие» резервы — это скрытые активы, которые можно активировать без больших инвестиций. Чаще всего они прячутся в нескольких местах.
Развивайте навыки команды — организуйте внутренние тренинги или переквалификацию. Создавайте регулярные опросы по возможным точкам роста. Проведите ревизию функционала – оптимизируйте зоны ответственности. Да, кого-то придется уволить, перераспределив его функционал на других. Кого-то можно нанять, отдав ему простейшие функции от более квалифицированного сотрудника. Освободив ресурс профи, вы сможете направить его энергию на достижение целей.
Проверьте склады, оборудование – все запасы. В кризис многие компании находят рост в перепродаже излишков или лизинге активов.
Пересмотрите модели бизнес-процессов. Оптимизируйте их – очень часто встречаются устаревшие подходы, которые сложились исторически или «по привычке». Устраните дублирование, внедряйте новые инструменты для ускорения процессов.
Используйте бесплатные или дешевые инструменты. Например, переходите на облачные сервисы для снижения затрат. Сейчас они стоят очень недорого по сравнению с корпоративными платформами, которые берут сотни тысяч рублей, просто за организацию пространства и дополнительные возможности, которыми в полной мере мало кто пользуется. Создать систему корп-пространства, обучения сотрудников, онбординга и опросов можно, используя комбинацию бесплатных или совсем недорогих ресурсов.
Анализируйте отчеты для выявления закономерностей и узких мест. В моей практике не редко бывает, что мы находим значительный рост, просто проведя анализ тех параметров, который никогда не делался. Еще раз подчеркну важность – необходимо делать это системно. Конечно, чтобы создать систему, нужно немного поработать.
— В период кризиса действительно эффективнее сохранять существующих клиентов, чем привлекать новых?
— Абсолютная правда, и это подтверждают данные из многих маркетинговых исследований. Стоимость привлечения нового клиента в кризис может быть в 5–7 раз выше, чем удержание существующего, из-за высоких затрат на рекламу и риска низкой конверсии. Лояльные клиенты уже знают ваш бренд, доверяют ему и чаще совершают повторные покупки. Им не нужно объяснять о вашем продукте или сервисе так, как «холодникам». В кризис, когда бюджет на маркетинг ограничен, фокус на удержании, через персонализированные предложения, программы лояльности или email-рассылки, позволяет сохранить доходы без больших вложений. К тому же, удовлетворенные клиенты становятся адвокатами бренда, привлекая других через сарафанное радио.
Иногда для движения вперед нужна не скорость, а точная карта.
— В кризисные времена разумнее уменьшать ассортимент или искать возможности для его расширения?
— Это зависит от ситуации и отрасли. Ключевой момент здесь – баланс. Ну и конечно же опять – анализ.
В кризис многие компании сокращают ассортимент в пользу более маржинальных продуктов и повышают стоимость менее маржинальных. То есть фокусируются только на марже по каждому продукту, это не всегда верный шаг. Можно ошибочно отказаться от так называемых «маячковых» позиций, которые не приносят много прибыли, но запросы по ним частые. Такие позиции служат своего рода маяком для потребителей, которые таким образом определяют для себя «дороговизну компании». Так будет отсеиваться много потенциальных клиентов по высокочастотным запросам. Потребитель даже не станет повторно обращаться к вам по более дорогому продукту, занеся в сознании вашу компанию, как дорогую.
Однако и диверсификация может быть спасением, если рынок предлагает новые возможности, например, переход на онлайн или смежные продукты. В этом также помогает анализ предыдущих периодов и опросов ваших клиентов.
Рекомендация: проводите не просто ABC-анализ, но и XYZ-анализ. Так вы сможете анализировать не только маржинальность по продуктам, но и частотность. Такая аналитика сама будет подсказывать вам какие решения принимать.
«Параллельно ищите диверсификацию в смежных областях. Главное — не терять гибкость. Кризисы непредсказуемы, и адаптивный бизнес выигрывает», — Евгений Морозов.
— Какие скрытые или малозаметные расходы можно уменьшить, не повлияв на работу компании?
— В кризис важно не просто резать расходы, а оптимизировать их умно.
Уберите неэффективные каналы, например, оффлайн-рекламу, если бизнес онлайн, перейдите на бесплатные инструменты вроде соцсетей или email. Большинство компаний делают ошибку – в кризис, первым делом, «режут» расходы на рекламу. Это ли не точка роста для вас? Я всегда рекомендую увеличивать бюджет на рекламу во время кризиса. Можно это делать, перераспределив его из других статей расходов, менее значимых. И опять про анализ – фокусируйтесь на ROI.
Перейдите на удаленку или субаренду — это сэкономит до 20–40% расходов на недвижимость. Иногда можно пожертвовать и локацией – переезд на окраину города из центра также позволит сократить внушительные суммы в годовом выражении.
Откажитесь от ненужных, например, премиум-версии инструментов, которыми пользуются редко, уйдите на бесплатные или «полу-бесплатные» версии, комбинации таких ресурсов. Да, комбинировать самостоятельно не так удобно, чем пользоваться сервисом «все в одном», но мы же говорим об оптимизации и выживаемости в кризис.
— Что критически важно финансировать?
— Инвестируйте в тренинги для адаптации к новым условиям — это повысит продуктивность на 10–20%. Защитите от киберугроз и внедрите автоматизацию, например, CRM или ERP — потеря данных может стоить дороже. Поддерживайте партнерства, чтобы избежать сбоев в цепочках. В кризисах, как с COVID, компании с сильными связями выживали лучше.
Евгений Морозов, бизнес-технолог, бизнес-коуч, Автор проекта «Бизнес-помощник».
Беседовала Ирина Смыгина