В современном бизнесе скорость принятия решений становится не менее важным ресурсом, чем капитал или технологии. Особенно это заметно в условиях санкционной экономики, когда компаниям приходится быстро перестраивать логистику, искать новых партнеров и адаптировать свои стратегии к постоянно меняющейся внешней среде.
О том, как санкционная экономика влияет на работу советов директоров, стратегическое планирование и систему принятия решений, мы поговорили с профессором кафедры «Финансы и кредит» Государственного университета управления Николаем Кузнецовым.
— Николай, насколько серьезно санкционное давление повлияло на систему корпоративного управления в компаниях?
— Санкционное давление, начавшееся в 2014 году и резко усилившееся с 2022 года, стало мощным катализатором трансформации корпоративного управления в российских компаниях.
Бизнес, ранее ориентированный на западные стандарты, рыночные практики и международные цепочки поставок, оказался вынужден перестроить не только операционную деятельность, но и сами фундаментальные принципы принятия решений.
— Какие изменения в управлении компаниями вы считаете наиболее заметными?
— Одним из ключевых трендов стало смещение фокуса в деятельности топ-менеджмента со стратегического управления к антикризисному.
Если раньше основная функция совета директоров заключалась в утверждении стратегии развития бизнеса и контроле эффективности менеджмента, то сегодня он во многом стал центром принятия решений по вопросам обеспечения выживаемости компании.
Многие отмечают, что заседания советов директоров стали проходить чаще, а их повестка стала более оперативной. Можно сказать, что советы директоров сегодня стали гораздо «ближе» к тому, что происходит в реальном бизнесе.
— Изменилась ли при этом роль топ-менеджмента в компаниях?
— Да, во многих компаниях топ-менеджмент получил более широкие полномочия для принятия оперативных решений.
Это связано с тем, что бизнесу приходится очень быстро реагировать на изменения. Например, требуется срочная смена поставщиков, локализация производства, перестройка логистических маршрутов, корректировка ценовой политики или привлечение сотрудников новыми компетенциями. Согласование многих подобных решений было существенно упрощено.
— Насколько активно компании используют децентрализацию управления?
— Практика децентрализации действительно показывает хороший эффект. Во многих компаниях региональные подразделения получили больше автономии по операционным вопросам. Например, они могут самостоятельно выбирать поставщиков или адаптировать продукты под локальные условия. Это позволяет быстрее реагировать на локальные кризисы и изменения на региональных рынках.
«Сегодня на первый план вышла устойчивость бизнеса. Санкции фактически переопределили приоритеты корпоративного управления: акцент сместился с долгосрочной оптимизации прибыли и роста капитализации в сторону обеспечения операционной устойчивости и финансовой безопасности», — Николай Кузнецов.
— Есть ли решения, которые, наоборот, стали требовать более сложных согласований?
— Да, такие решения тоже есть. В первую очередь, это вопросы взаимодействия с иностранными партнерами или работы в новых юрисдикциях. В некоторых крупных компаниях даже появились специальные комитеты по антисанкционному контролю. Они занимаются оценкой санкционных рисков и проверкой так называемой «санкционной чистоты» потенциальных партнеров и контрагентов.
— Какие компании оказались лучше подготовлены к таким условиям?
— В более выигрышном положении оказались компании, у которых изначально была сильная GR-функция. Более тесное взаимодействие с государством позволяет им лучше понимать направление регуляторных изменений и быстрее адаптироваться к новым условиям. Кроме того, это дает возможность более эффективно отстаивать свои интересы.
— Как санкции отражаются на финансовых решениях компаний?
— Это хорошо видно по финансовой политике компаний. Даже прибыльные компании стараются поддерживать повышенный запас денежных средств и краткосрочных активов — своего рода «подушку безопасности».
Иногда это делается даже в ущерб развитию бизнеса. Но таковы современные реалии: компании сегодня крайне осторожно принимают решения, связанные с крупными инвестициями или долгосрочными обязательствами. Для многих организаций обеспечение устойчивости и выживаемости стало важнее, чем быстрый рост.
— Изменился ли горизонт стратегического планирования?
— Да, и довольно существенно. Классическое стратегическое планирование на три, пять и более лет сегодня во многом утратило актуальность. На смену ему пришло более гибкое планирование с горизонтом примерно от шести до восемнадцати месяцев, а иногда и меньше.
Широкое распространение получил подход rolling forecast — непрерывное обновление прогнозов по мере поступления новой информации. Причем многие компании формируют сразу несколько сценариев развития, иногда три или даже четыре, чтобы заранее подготовиться к возможным негативным событиям.
— Насколько российский бизнес оказался готов к работе в таких условиях?
— Российский бизнес, надо сказать, имеет многолетний опыт работы в достаточно жестких условиях. Наши предприниматели привыкли «выкручиваться» и «адаптироваться». И хотя нынешний кризис не имеет прямых аналогов в современной экономической истории страны, есть основания полагать, что и его российский бизнес сможет «переварить». Возможно, не только выжить, но и найти в этих условиях новые точки роста.
Николай Кузнецов, профессор кафедры «Финансы и кредит» Государственного университета управления (ГУУ).
Беседовала Кира Некрасова