Группа компаний «Петровский» создавалась в 1990‑е годы, и сейчас в нее входят не только продуктовый ритейлер, но и аптечная сеть, агрокомпании. В кризис торговля всегда страдает одной из первых, но не обязательно закрывать магазины и сокращать обороты, чтобы удержаться на плаву. Финансовый директор группы компаний «Петровский» Алексей Петровский рассказал газете Севергазбанка о том, как можно приспособиться к новым условиям, сохраняя объем выручки и прибыли на стабильном уровне и успевая заниматься таким уникальным для России бизнесом, как выращивание семенного картофеля.
«НЕТ ЗАДАЧИ РАЗВИВАТЬ КАКОЙ‑ТО КОНКРЕТНЫЙ ФОРМАТ»
— Сейчас у «Петровского» около 70 розничных магазинов. В каких городах сосредоточено наибольшее их количество, и планируете ли выходить на новые рынки?
— Наши магазины расположены в основном на севере Архангельской области. Это города Архангельск, Северодвинск, Новодвинск. Также у нас есть точки в городе Вельск, это юг региона, и в Санкт-Петербурге, где совсем немного магазинов.
В ближайшее время мы не планируем выходить в другие регионы. Перед нами сейчас стоит задача усиления вертикальной интеграции, чтобы плотнее связать все бизнес-процессы в группе — от производства до продажи на прилавке.
— Какой сейчас годовой оборот у группы? Растет ли прибыль в текущих сложных экономических условиях, когда наблюдается снижение потребительского спроса? Не собираетесь ли сокращать количество точек, как это делают сейчас некоторые ритейлеры?
— Годовой оборот группы компаний составляет чуть более 11 млрд руб., он достаточно стабильный, не растет, но и не снижается. Также на одном уровне держится прибыль, по каким‑то бизнес-направлениям она растет, по каким‑то — падает, но в целом нам удалось ее стабилизировать.
Мы чувствуем кризисные явления, но не реагируем на них закрытием магазинов. Одна из ключевых особенностей ведения бизнеса в том, что выживает не самый большой игрок, а самый приспосабливаемый. Мы приспосабливаемся к новым условиям, в частности, вводим низкий ценовой сегмент продуктов, выпускаем продукцию private label (собственные торговые марки), которая сопоставима по качеству с известными марками, но цена на нее ниже, поскольку она не включает маркетинговую составляющую. К таким товарам относятся как продукты питания, так и бытовая химия. Таким образом получается снизить среднюю цену на полке магазина. Мы оптимизируем численность персонала, рабочее время, логистику. В продуктовой рознице очень важен ассортимент. Если покупатели им довольны, то они ходят в магазин.
Лучше создавать такую систему управления, при которой сотрудник сам бы стремился к хорошим результатам и тем самым получал моральное удовлетворение от итогов своей работы, от того, что реализовал свои возможности.
Какие‑то точки мы открываем, другие — закрываем, но это больше связано с изменением клиентского трафика — в некоторых местах держать точку становится просто нецелесообразно, а где‑то появляются новые привлекательные площадки для открытия магазинов, например в местах застройки. То есть общее число точек у нас остается тем же, мы только меняем дислокацию.
— У вас несколько форматов магазинов, в частности, супермаркет, магазин шаговой доступности. Расскажите о них поподробнее.
— Основных формата три — гипермаркет, супермаркет и магазин у дома. В целом они очень похожи, основное различие — в размере магазина и возможности разместить ассортимент. Чем больше площадь магазина, тем шире ассортимент. А так все магазины работают по одной модели, которая предполагает сквозной ассортимент, сквозную логистику и сквозное управление процессами.
— Какой из этих форматов оказался наиболее востребованным? Какой формат вы планируете развивать активнее всего?
— У нас нет задачи развивать как‑то особенно конкретный формат. Мы пытаемся на каждой территории присутствия сформировать оптимальное предложения для покупателей. Если, например, это густонаселенный район или выезд из города с пересечением основных трафиковых улиц, то там нужно поставить супермаркет. Если район малочисленный, то больше подойдут магазины у дома. Если это ключевая магистраль, то там нужен гипермаркет. У супермаркетов и магазинов шаговой доступности есть также деление на большие и маленькие, и в зависимости от потребности в конкретном районе мы используем тот или иной формат.
Одна из ключевых особенностей ведения бизнеса в том, что выживает не самый большой игрок, а самый приспосабливаемый.
«ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН — ЭТО МАГАЗИН ДЛЯ ДРУГИХ КЛИЕНТОВ»
— Как вам удается конкурировать с федеральными сетями, такими как «Магнит», «Пятерочка» и другие?
— Во-первых, наша сеть является региональной, а главное преимущество региональных ритейлеров в том, что они знают привычки и традиции, которые существуют в конкретном регионе, понимают своих покупателей лучше, чем крупные федеральные сети.
Во-вторых, это свежая продукция, «фрэш», которая есть в наших магазинах. В частности, к ней относятся охлажденное мясо и диетическое яйцо, которые производит птицефабрика «Уемская» и которое эксклюзивно продается в нашей сети. Федеральные сети практически не работают с такими продуктами, так как это сложно делать на расстоянии. Они продают мясо, которое уже было заморожено, а к моменту продажи его размораживают на складе или в магазине. Региональные ритейлеры гораздо чаще ориентируются на фрэш-продукцию, у нас доля продаж таких продуктов составляет примерно 40 % от общего объема продаж. К нам покупатель ходит, потому что не может найти их в федеральных магазинах.
«Аптечный бизнес — это тоже розничный бизнес, просто он специфичный».
Третья причина, которая позволяет нам конкурировать по цене, заключается в том, что мы объединяемся в кооперативы и закупочные альянсы с другими сетями по всей России и тем самым пытаемся удешевить нашу закупку и конкурировать с федеральными сетями на одних и тех же ценовых условиях.
еще один момент — наша приближенность к региону. Мы знаем его особенности, что дает нам экономию на общих расходах, которые несут также и федеральные сети. Многие вопросы мы решаем легко и непринужденно.
— В 2013 году появился ваш интернет-магазин, насколько он оказался рентабельным? Потребители почувствовали преимущества онлайн-покупок или все‑таки настроены консервативно и предпочитают покупать в офлайн-магазинах?
— Интернет-магазин — это фактически магазин для других клиентов, по крайней мере, так показал наш кейс. После того как мы запустили магазин в интернете и начали анализировать его клиентскую базу, то заметили, что пересечений между покупателями интернет-магазина и покупателями в розничных точках практически нет. В интернете совершенно другая категория покупателей. Кто в нее входит? Это мелкие организации, кафе, рестораны. Из-за того, что им нужен большой ассортимент, но маленький объем закупок, они не могут заказывать как оптовый покупатель и идут в интернет-магазин. Также это компании, у которых проходят корпоративные мероприятия, и им нужны продукты для конкретного события. Второй класс клиентов составляют покупатели, которые по каким‑либо причинам не могут выйти из дома: молодые мамы, пенсионеры, люди болеющие, получившие травму. Конечно, есть покупатели, которые и ходят в обычные магазины, и заказывают в Интернете, но таких очень мало. Сложно сказать, почему люди не переключились на интернет-магазин в большей части, хотя там не менее удобно, чем в обычном. Иногда клиенты опасаются, что, сделав заказ по интернету, они получат несвежий товар. Но эти опасения напрасны. Магазину технически очень сложно оформить возврат товара, заказанного онлайн, поэтому даже при малейшем подозрении на «несвежесть» товара его не кладут в онлайн-корзину.
«ВЫРАЩИВАНИЕ СЕМЕННОГО КАРТОФЕЛЯ — УНИКАЛЬНЫЙ БИЗНЕС ДЛЯ РОССИИ»
— В вашу группу компаний входят также агропроизводители — птицефабрика «Уемская» и агропромышленная компания «Любовское». Они работают только на поставки вашему ритейлеру или другим тоже? Сколько у них заказчиков, и какую долю прибыли формируют эти компании в общем объеме прибыли холдинга?
— Это два разных направления. Как я уже говорил, птицефабрика «Уемская» производит «фрэш»–продукцию, она выпускает ее только для нашей розничной сети, строго тот объем, который продается в сети. Птицефабрика«Уемская» является компанией партнером, она арендует у нас недвижимое имущество, которое принадлежит нашей компании на праве собственности и поставляет свою продукцию только в нашу розничную сеть, а розничная сеть реализует продукцию птицефабрики, соблюдая все стандарты качества по работе с охлажденной продукцией, — это взаимовыгодное сотрудничество.
Наши магазины — единственные в Архангельском регионе, кто продает настоящее охлажденное мясо и диетическое яйцо .
Наши магазины — единственные в Архангельском регионе, кто продает настоящее охлажденное куриное мясо и диетическое яйцо. Мы продаем «фрэш» только у себя, поэтому наши покупатели ассоциируют эту продукцию с магазином и доверяет ему. Если говорить про компанию «Любовское», то она производит сырое молоко, семенной и товарный картофель.
На севере Архангельской области очень успешно можно выращивать семенной картофель благодаря температуре и близости к морю. Только в условиях нашего климата или высоко в горах на территории РФ можно выращивать качественный семенной материал. Качественный семенной материал не подвержен болезням и инфекциям, урожай такого картофеля качественно другой, намного выше и менее зависит от климатических изменений — гарантированный.
Но поскольку выращивание семенного картофеля — это длинная история (чтобы вывести какой‑нибудь новый сорт, нужно потратить несколько лет), мы сначала создали управление по производству молока, чтобы поддержать стабильный финансовый поток и загрузку тех или иных специалистов.
Модель бизнеса АПК «Любовское» базируется на том, что и для производства молока, и для производства картофеля нужна сельхозтехника. И, чтобы не попасть в амортизационную петлю, техника должна использоваться в течение года как можно интенсивней — желательно круглый год, а не простаивать.
Поэтому в самом начале сезона тракторы пашут землю под посадку картофеля и многолетних культур, а затем занимаются заготовкой кормов для КРС. После заготовки кормов техника занята на сборе урожая семенного, а затем товарного картофеля, который под торговой маркой «Из Любовского» продается в нашей розничной сети до июня месяца следующего года включительно. Таким образом, срок окупаемости инвестиций в сельхозтехнику сильно сокращается.
Позже «Любовское» выиграло грант на создание лаборатории для проверки семенного материала на наличие вирусов. Основной критерий качества семенного материала — он должен быть «чистым», без вирусов. Наличие вирусов в семенном материале снижает урожайность картофеля до 20 %, согласитесь, это большая цифра. Следующая цель — это выращивание картофеля в пробирке, для производства миниклубней. Это уникальный для России вид бизнеса, который, по сути, с торговлей не связан, и решает задачи продовольственной безопасности нашей страны.
Он может существовать отдельно, и в него нужно инвестировать. Нужно достаточно много терпения, и у нас это получилось спустя только 10 лет. «Любовское» — это прибыльный бизнес, здесь также помогают субсидии. Но из‑за небольших оборотов его прибыль в общем объеме прибыли группы компаний пока незначительная. Мы рассчитываем, что с выходом семенного картофеля на промышленную селекцию и промышленное производство прибыль существенно возрастет и будет заметна в рамках группы.
— Компания «Любовское» участвует в госпрограмме по развитию АПК, которая предусматривает субсидирование процентной ставки по кредитам со стороны государства. Вы почувствовали эффект от этой программы? Насколько удалось удешевить заемные средства?
— Мы участвуем в этой программе, и она нам очень помогла. Например, если говорить о выращивании семенного картофеля, то здесь нужны очень длинные инвестиции. Чтобы наладить производство семенного картофеля высоких репродукций, как я уже сказал, нам потребовалось 10 лет. Естественно, ни один инвестор не стал бы вкладывать средства в проект с таким сроком окупаемости, поэтому со стороны государства было очень правильным шагом дать льготы сельхозпроизводителям. Мы достаточно активно ими пользовались, за счет субсидий построили несколько картофелехранилищ, закупили сельхозтехнику, обновили оборудование, закупили корма. Также мы получили грант на создание лаборатории, о котором я уже говорил. Снижение стоимости кредитных ресурсов довольно ощутимо, они обходились нам менее чем в 5 % годовых.
— В начале 2000‑х вы открыли аптеки и кафе, они до сих пор существуют, и как у них продвигаются дела?
— Действительно, по мере развития мы отклонялись от продуктового ритейла и пробовали себя в других областях. Так, мы создали аптечную сеть и сеть кафе. С кафе у нас не получилось — не хватило управленческого ресурса, а вот аптечный бизнес развивается успешно. На данный момент аптеки представлены в большем количестве регионов, чем продуктовые магазины. То есть территориально и по количеству точек аптечный бизнес уже перерос ритейловый. Но поскольку по объему расходования средств эти два бизнеса несопоставимы, то и выручка в аптеках меньше, она составляет примерно 16 % в общем объеме выручки. Выстроить аптечный бизнес нам помогли наши наработки в рознице. Это, по сути, розничный бизнес, просто он специфичный. Например, в аптеках нужны хорошие фармацевты, которые помогают клиентам с выбором лекарств. А с точки зрения продаж, это та же розница, работает по тем же правилам. Все наши компетенции в области ритейл-торговли с определенными доработками мы применили в аптечной розничной сети, и все прекрасно сработало.
«НЕ НАДО ЗАСТАВЛЯТЬ ЧЕЛОВЕКА РАБОТАТЬ»
— Сколько человек работает в вашей компании и есть ли у вас ваши собственные правила менеджмента, которые помогают управлять коллективом и добиваться намеченных целей?
— В компании сейчас работает чуть больше трех тысяч человек. Мы к каждому сотруднику относимся как к личности, в результате чего у нас очень сильный коллектив, его можно назвать социальной ячейкой. Многие люди работают у нас давно и не хотят менять место из‑за коллектива, потому что они чувствуют себя здесь комфортно. В менеджменте я руководствуюсь следующим правилом. Не надо заставлять человека работать и достигать результата. Нужно его подтолкнуть к желанию достичь этого результата, создать такую систему управления, при которой сотрудник сам бы стремился к хорошим результатам и тем самым получал моральное удовлетворение от итогов своей работы, от того, что реализовал свои возможности. Человеку не нужно указывать, что и как надо делать, показывать способы выполнения задачи, а лучше ему подсказать, как можно узнать об этих способах.
— Вы растете только на своих вложениях или привлекаете заемный капитал? Если да, то из каких источников?
— Да, мы привлекаем заемный капитал, в основном это банковские кредиты. Мы кредитуемся в банках по всем направлениям деятельности.
— Какими банковскими продуктами пользуется ваша группа компаний, и как они помогают строить бизнес?
— У нас самый большой оборот в наличных деньгах, поэтому, естественно, мы пользуемся инкассацией и РКО. Также нам необходим эквайринг. Иногда пользуемся такими специфическими продуктами как банковская гарантия.
— Что для вас важно во взаимоотношениях с банками?
— Самое ценное — это скорость и адекватность в принятии решений. В первую очередь, хотелось бы, чтобы банки понимали специфику нашего бизнеса. Мы существуем не ради бизнеса, а ради своих клиентов, предлагая им тот или иной сервис или продукт. И очень важно, чтобы клиенты не замечали всех тех процессов, которые у нас проходят с банками, чтобы их не беспокоили наши взаимоотношения.
— Когда вы начали сотрудничать с Севергазбанком? Какими его продуктами пользуетесь?
— С Севергазбанком мы работаем более 10 лет. Основная причина, почему мы сотрудничаем, — это оперативность, с которой он помогает решать нам стоящие перед нами задачи. В бизнесе очень важна скорость, в определенных ситуациях это самый главный фактор. Мы работаем с банком по всем направлениям — инкассация, РКО, кредиты. Очень довольны результатами. С банком у нас уже сложившиеся отношения, наши сотрудники и сотрудники банка решают между собой различные вопросы и текущие вопросы самостоятельно, оперативно и бесконфликтно.
Интервью подготовил Виктор Андреев