Кризис — испытание для любого бизнеса. Он не только подчеркивает слабые места, но одновременно открывает возможности для тех, кто умеет быстро перестраиваться. А какие пути развития будут у компании – каждый руководитель решает сам.
Какие стратегии позволяют находить точки роста именно тогда, когда рынок переживает спад, газете «О финансах и не только» рассказал бизнес-консультант, к.э.н. и независимый эксперт венчурного фонда Республики Карелия Павел Евдокимов.
— С чего должна начинаться выработка антикризисной стратегии?
— Любая антикризисная стратегия должна начаться с определения точки «А», в которой бизнес находится сейчас. Ведь без понимания точки «А» невозможно дойти в точку «Б». Самый простой, быстрый и эффективный метод для определения начального этапа – бизнес-моделирование. Нужно провести анализ бизнес-модели по составляющим бизнеса: уникальность, как происходит коммуникация с клиентами, какие каналы сбыта используются, сегментация целевой аудитории, структура расходной и доходной части, ключевые партнеры, направления деятельности и ресурсы.
Очень важный момент – данный процесс необходимо выполнять коллективно, все руководители предприятия должны участвовать. Это поможет определить общий реальный знаменатель, а не номинальный.
— Где внутри самой компании чаще всего скрываются «спящие» резервы для роста?
— Как правило, «спящие» резервы или точки роста находятся в одной из составляющих бизнес-модели. Из нашей практики могу сказать, что самое распространенное – отсутствие рабочей корпоративной культуры. Это влечет за собой низкую эффективность персонала и относительно высокую текучесть кадров. Поэтому рекомендую проверить: цель, миссию, ценности на работопригодность. А также заняться регламентацией всех бизнес-процессов.
— Правда ли, что в кризис дешевле удерживать текущих клиентов, чем искать новых?
— Не только в кризис. Знаете, тут вспоминается поговорка: «Хочешь идти далеко, иди вдвоем, хочешь идти быстро – иди один». Если вы хотите построить фундаментальный бизнес, то нужно быть максимально клиентоориентированным и стараться, чтобы большая часть заказов были повторными обращениями старых клиентов. Для этого всегда давайте клиенту чуть-чуть больше, чем договорились. Вам не жалко, клиенту приятно.
— Нужно ли в кризис сокращать ассортимент или, наоборот, диверсифицировать его?
— Если мы говорим про необходимость сокращения ассортимента, то просто проводите АВС-анализ. Сразу появится ясность, есть ли потребность в сокращении продуктовой линейки или нет.
— Какие неочевидные статьи расходов можно сократить без вреда для операционной деятельности, а какие, наоборот, критически важно финансировать?
— Кадры решают все. Никогда не экономьте на персонале, так как именно люди формируют ваш бизнес. Для того, чтобы понять, как оптимизировать статьи расходов, нужно разделить расходы и затраты. Расходы – только те активы, которые выбыли из оборота, но участвуют в формировании прибыли. Затраты – вся стоимость ресурсов, направленных на обеспечение операционной деятельности. Если бизнес хочет быть успешным, то нужно стремиться к тому, чтобы затрат было меньше, а расходов больше.
Павел Евдокимов, участник бизнес-клуба «Аретократия», бизнес-консультант, кандидат экономических наук, независимый эксперт венчурного фонда Республики Карелия, официальный исполнитель регионального центра инжиниринга Ленинградской области, Корпорации развития Республики Крым, Корпорации развития Республики Карелия и Фонда поддержки предпринимательства Калининградской области, внешний совместитель Санкт-Петербургского Горного Университета.