«Мы поставили себе цель стать федеральной компанией»

Как создать эффективный прибыльный бизнес на основе старинных рецептов? Ответ знает Станислав Курценовский, генеральный директор компании «Медоварус». Открыв небольшое предприятие 20 лет назад и закупив пивное оборудование, компания сумела наладить производство качественных напитков, главные из которых — это традиционный русский хмельной мед и яблочный сидр

СТАРЫЕ РЕЦЕПТЫ, НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

— Ваша компания существует на рынке более 20 лет. Вы выросли из небольшого стартапа в производителя с двумя заводами и присутствием в 26 регионах страны. Как удалось масштабировать бизнес и добиться текущих позиций?

— Наш бизнес сильно вырос после покупки у компании «Тинькофф» производственной площадки в центре Санкт-Петербурга. Контракт был на сумму $ 1 млн, сделку мы заключили в 2004 году, ее профинансировал СЕВЕРГАЗБАНК. После покупки площадки объемы и возможности «Медоваруса» увеличились в пять раз, а ассортимент выпускаемых медовух расширился до 4 сортов. Это было мощным импульсом к развитию. В том же году мы основали «Институт Медоварения», где продолжили работу по адаптации старинных рецептур напитков к современным условиям. Компания развивала производство и осваивала новые рынки сбыта, как за счет средств акционеров, так и за счет реинвестирования прибыли. Мы поставили себе цель стать федеральной компанией и планомерно к ней идем: на данный момент нашу продукцию можно найти практически во всех федеральных сетевых магазинах. Мы давно работаем с «Ашаном», сетью «Атак», наши напитки продаются в «Магните», «Ленте», «Глобусе», «Пятерочке», «Интерторге». Одно из стратегических направлений — это экспорт. Мы уже много лет экспортируем продукцию в Швецию, а в прошлом году даже были поставки в Австралию.

• 

— Почему вы взяли за основной продукт именно медовуху?

— Была идея возродить напиток, который пили наши предки. Взять старую рецептуру, но адаптировать ее к новым условиям, новым технологиям — например, использовать новые технологии фильтрации. Та медовуха, которую пили много веков назад, была мутная, нефильтрованная, вряд ли современному потребителю она пришлась бы по вкусу. Мы закупили оборудование для производства пива, которое подходит и для изготовления медовухи.

— Как появилось название «Медоварус»?

— Сначала наша компания называлась ООО «Хлебное». Мы поменяли название в 2007 году, когда основатели компании побывали в Литве, где с нами поделились своим опытом местные производители. Есть пивовары, а есть медовары — это мы, отсюда и новое имя.

— В каких регионах вы уже присутствуете?

— Основной наш регион — Северо-Западный, там компания была основана. В Москве, как и в других городах, у нас есть региональные менеджеры. Мы представлены также в таких крупных городах, как Новосибирск, Омск, Красноярск, Норильск. Присутствуем на Сахалине и в Крыму.

СЕТИ — ЭТО ПАРТНЕРЫ, ОТНОШЕНИЯ С КОТОРЫМИ В ПОСТОЯННОЙ ДИНАМИКЕ

— Вы наладили поставки своей продукции в крупнейшие ритейловые сети. Какие преимущества и риски работы с сетями? Ведь очень немногие малые предприятия осмеливаются с ними работать, опасаясь необходимости участвовать в различных акциях, неравномерности объема поставок, жесткой политики.

— Вопрос выхода на крупные сети рано или поздно появляется практически у любой быстро растущей компании. Те предприятия, которые не работают с ними, не имеют долгосрочной перспективы на рынке. А вот как с ними работать — это отдельное умение. Здесь нужно понимать, что работу с сетью можно сравнить с инвестиционным проектом. И интересы производителя и ритейлера не всегда совпадают. Можно сравнить поставки продукции в сети с паровозом. Сеть пытается завезти самый продаваемый товар по самой низкой цене. Паровоз идет, а производитель заинтересован добавить к нему какие‑то маржинальные продукты, сеть противится и пытается отцепить эти «вагоны». Надо просчитать все риски, возможные потери, работать по принципу светофора, где красный цвет — это работа в минус, жёлтый — работа с недостаточной рентабельностью и зеленый — ваша желаемая зона. Как только предприятие попадает в красную зону, оно должно понять, почему это произошло, как из нее выйти. Многие компании увлекаются большими объемами, которые дает работа с сетью, и это в итоге приводит к разорению предприятия.

— В чем секрет эффективной работы с сетями?

— Один из факторов — грамотные переговоры. Это ежедневная работа, и нужно уметь договариваться, находить компромисс, показывать сетям, что они заинтересованы в нас не меньше, чем мы в них. Хороши те переговоры, с которых можно уйти. Производитель должен выступать не в роли просителя, а в роли равного партнера. Параллельно нужно поддерживать качество своего продукта, делать его интересным, чтобы сеть зарабатывала вместе с вами, постоянно апеллировать к тому, что это взаимодействие, работа. Например, у нас есть маркетинговый отдел, мы также отдельно нанимаем агентство, которое работает вместе с нами над улучшением визуализации наших продуктов, чтобы она была уникальной. По классическим законам экономики, рынок стремится к состоянию, когда все игроки на нем работают с нулевой рентабельностью. В какой‑то момент предприятие может заработать, в какой‑то — нет. Надо постоянно менять рынки, менять продукты. Невозможно находиться в красной минусовой зоне, ожидая чуда и ничего не делая. Нужно обязательно предпринимать какието действия.

НЕ ТОЛЬКО КУЛЬТУРА ПИТИЯ

Летом 2018 года «Медоварус» открыл в Санкт-Петербурге бар-клуб «Art Lab Medovarus» (Мучной переулок, дом 5). Это не просто бар-ресторан с широким выбором напитков, которые производит компания, но и культурная точка. По вечерам здесь играет джаз, показывают спектакли, проводят литературные вечера. Например, 1 августа в клубе прошел вечер поэзии Серебряного века, где каждый желающий в режиме открытого микрофона мог читать любимые стихотворения

— Можете раскрыть ключевые финансовые показатели вашего бизнеса?

— В 2016 году наша выручка выросла на 30 %, в прошлом году — на 22 %. В этом году перед нами стоит амбициозная задача — увеличить выручку на 25 %. Наша цель — ежегодный оборот в 1 млрд рублей через 2 года. Это немного для этого рынка, но и немало.

«В БИЗНЕСЕ МНОГОЕ ДЕЛАЕТСЯ ВОПРЕКИ, НЕСМОТРЯ НА СЛОЖНОСТИ»

— Как на бизнесе компании отразилось повышение ставок акцизов, которое произошло в прошлом году?

— Акцизы на медовуху и сидр выросли до 21 рубля, фактически в 2,5 раза. Налоговая нагрузка увеличилась с 26 % до 45 % от оборота. Нам пришлось повысить цены, но мы сохранили качество продукции. Сделали упор на value for money — цена, которую платит потребитель, должна быть эквивалентна ценности получаемого товара. Мы решили, что не будем экономить на себестоимости нашей продукции. По ГОСТу, в медовухе должно быть 8 % мёда, и мы не снижали эту долю. Как следствие, нам пришлось поднять отпускную цену, но покупатель принял это повышение. Конечно, общий показатель продаж на одну точку снизился и прошлый год мы отработали в ноль, но за счет подключения новых дистрибуторов негативные последствия от повышения акцизов удалось преодолеть, и этот год закончится куда более позитивно.

ПЕРВОПРОХОДЕЦ НА РЫНКЕ МЕДОВУХИ

Компания была создана в декабре 1997 года в Санкт-Петербурге, сначала называлась ООО «Хлебное». Основатели решили возро‑ дить производство традиционных русских напитков, изучив семей‑ ные архивы и исторические документы по медоварению. Компа‑ ния первая на северо-западном рынке вышла с таким продуктом, как «Медовуха». Фактически она сформировала рынок, который на тот момент был пустой. Предприятие существенно расширило свое производство после 2004 года, когда купило у компании «Тинь‑ кофф» производственную площадку в центре Санкт-Петербурга. В 2007 году ООО «Хлебное» было переименовано в ООО «Медова‑ рус». С 2014 года контрольный пакет акций компании принадлежит Станиславу Курценовскому

Бизнес — это практически всегда преодоление препятствий. С какими трудностями вам приходится сталкиваться?

— Главная сложность — это, наверное, резко меняющиеся правила игры. Приведу простой пример. Компания в целях экономии может напечатать крупную партию этикеток, миллион экземпляров. Но правила маркировки могут неожиданно поменяться, и напечатанный тираж придется утилизировать. Вместо экономии получаются потери. Есть еще сложности, связанные с требованиями законодательства. Например, согласно закону по контролю за оборотом алкогольной продукции, сидром может называться только яблочный сидр и грушевый пуаре. На продукцию импортеров это правило не распространяется, а мы вынуждены менять названия и подстраивать под требования закона. Это демотивирующий фактор, условия с импортерами должны быть одинаковыми и я надеюсь, что когда‑нибудь эта несправедливость будет устранена. Но при этом любопытно, что наш «Вишневый крик» появился благодаря именно законодательным ограничениям. У нас был большой запрос на вишневый сидр, а поскольку сидром мы его назвать не могли, то придумали название «крик». После выхода на рынок продукта все наши конкуренты стали называть этот напиток «вишневым криком». Поскольку наш бизнес подакцизный, то государство можно назвать главным стейкхолдером, получающим основную часть доходов от реализации продукции. Поэтому поддержка с его стороны очень важна, и мы на нее рассчитываем.

— Предприниматели иногда жалуются, что бизнес в России делать нелегко, много бюрократии. Вы много бывали за границей, видели, как работают западные компании. Можете ли сравнить — действительно ли у нас так сложно заниматься бизнесом?

— В бизнесе многое делается вопреки, несмотря на сложности. Так было всегда, и это не только в России. Я действительно работал в разных командах и в разных странах. И с уверенностью могу сказать, что условия ведения бизнеса за рубежом тоже не идеальны, где‑то больше сложностей, где‑то меньше. У меня есть друг, он шоколатье, я помогал ему делать бизнес, когда он переводил компанию из Бельгии в Австрию. Несмотря на то, что обе страны находятся в зоне Евросоюза, ему пришлось заново переделывать все документы, менять оборудование под требования закона. Я тогда увидел, что в Европе тоже есть бюрократия, поэтому я бы не сказал, что там все идеально.

СТАВКА НА IT, УЧЕТ МНЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ХОББИ КАК СЛАГАЕМЫЕ РОСТА

— Расскажите про вашу продуктовую линейку, вы ее расширяете сейчас или фокусируетесь на том, что есть?

— Мы стараемся расширять продуктовую линейку, но делаем это не очень активно. Это большие затраты. И чем больше наименований, тем сложнее работать, сложнее соблюдать сроки, а также поддерживать достаточные товарные запасы. Помимо главного продукта — медовухи — в нашей линейке есть также различные типы сидра, среди которых классический яблочный сидр, а также такие напитки, как «Вишневый крик», пуаре «Грушевый сидр» и другие. Если говорить о новых продуктах, то мы запустили линейку органических лимонадов «Райд». Очень важно слышать запросы потребителей и отвечать на них. Например, при разработке крика наш технолог был категорически против, чтобы выпускать такой продукт, ссылаясь на то, что это некая смесь, непонятно, что это вообще такое. Но получилось так, что крик стал одним из самых продаваемых напитков, он нравится потребителю. И потом, в наших же силах привить вкус покупателю.

— Сейчас многие компании сделали ставку на IT-решения как на способ повысить эффективность бизнеса. Вы следуете тренду?

— Конечно. В этом году мы провели комплексную автоматизацию на базе 1С. Также мы внедряем систему «Битрикс» для управления бизнес-процессами. Есть CRM-модуль. Внедрение IT-технологий, безусловно, одна из важных составляющих повышения эффективности работы предприятия. С их помощью предприятие способно получать оперативную информацию и быстро принимать решения в нужный момент. И это ключевое преимущество большой компании. За счет скорости принятия решения предприятие и выигрывает на рынке. IT-технологии позволяют быстро произвести расчет, обнаружить ошибку — все это создает основу для принятия решения.

— Есть ли у вас правила в работе с коллективом? Как удается мотивировать сотрудников?

— Правило простое — относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Этот принцип работает везде. Управлять людьми сложно, но у меня была хорошая школа — я 12 лет проработал в крупной западной компании Procter & Gamble. Оттуда я позаимствовал многие подходы к менеджменту и управлению персоналом. Например, очень важно, чтобы человек, которого мы хотим принять на работу, имел и желание, и способности. Мы проводим IQ тесты, психологические тесты, чтобы оценить потенциального сотрудника. Компания должна быть способна научить человека, подтянуть его на тот уровень, который требуется, и развиваться вместе. Мы относимся к этому щепетильно, потому что в целом бизнес — это, в первую очередь, люди. Это не коробки, не бутылки, не цифры, а люди.

ЗВУКИ ПИТЕРА

«Медоварус» совместно с музыкально-продюсерской компанией «Бомба-Питер» создала уникальный проект «Звуки улиц Питера». Он включает в себя как проведение концертов, так и выпуск дисков с музыкой исполнителей разной степени известности, с той музыкой, которую можно услышать на улицах Санкт-Петербурга. В конце января вышел альбом с записью 17 треков. Помимо новых музыкантов, на диске записаны песни таких известных групп, как «Аквариум» и «Чиж»

— Есть ли у вас хобби? Что оно вам дает и помогает ли в бизнесе?

— Да, я занимаюсь водно-моторным спортом, участвую в соревнованиях «Формулы-1» на воде. Считаю, что в жизни обязательно должно быть увлечение, это позволяет переключиться, разрядиться, очистить мозг и по‑иному взглянуть на жизнь и на бизнес в том числе. Этот спорт не просто личное хобби, скорее даже корпоративное. У нас есть команда Medovarus Racing Team, которая, кстати, выиграла в этом году этап Чемпионат мира в классе S2 и стала третьей по итогам всего чемпионата мира в гонках на выносливость.

Беседовал Дмитрий Афонин